MODELO OPERATIVO: EQUIPOS ÁGILES, COLABORATIVOS Y AUTOGESTIONADOS

Desde comienzos de 2020, Arbusta cuenta con un modelo de delivery operativo ágil escalado para garantizar la calidad, adaptabilidad a los cambios y gestionar equipos más especializados, autónomos y focalizados en nuestros servicios.

“Tomamos el modelo agile de Spotify, pero lo adaptamos a las necesidades y realidad de Arbusta y nuestros clientes”, explicó Mariana Bedjenian, Directora de Operaciones, responsable de diseñar e implementar el modelo. De esa forma, la operación, con sedes en Argentina, Colombia y Uruguay, pasó a estar organizada en “tribus digitales”. Cada tribu está enfocada en un servicio core de Arbusta: 

  • Machine Learning Training
  • QA & Software Testing
  • Digital Interactions 
  • Data Services

Integradas por un máximo de 100 personas, cada tribu está dirigida por líderes de tribu (PMs), y dentro de cada una los equipos se organizan en escuadrones (squads), de hasta 12 personas, lideradas por un Service Owner.

Además, el modelo contempla áreas de especialización cross squad (“chapters”) que contribuyen al seguimiento de la gestión del servicio y estandarizan prácticas (técnicas, de calidad y de comunicación) para toda la tribu.

A su vez, contamos con agrupaciones inter-tribus llamadas guilds para identificar comunidades de intereses. 

“Este modelo operativo nos presenta las siguientes ventajas: hacer foco en nuestros servicios, tener una estructura ágil que nos permite escalar fácilmente y a través de los chapters habilitar y potenciar nuevas voces en la gestión de nuestros proyectos”, explicó Mariana Bedjenian. 

Mariana Bedjenian - Arbusta - Modelo Operativo

“Este modelo operativo nos presenta las siguientes ventajas: hacer foco en nuestros servicios, tener una estructura ágil que nos permite escalar fácilmente y a través de los chapters habilitar y potenciar nuevas voces en la gestión de nuestros proyectos”, Mariana Bedjenian, Directora de Operaciones.

NUESTRO MODELO DE DELIVERY DE SERVICIOS: UN GRAN ALIADO PARA LA MIGRACIÓN AL TRABAJO REMOTO EN LA CRISIS DEL COVID-19

Este modelo operativo resultó un elemento clave para facilitar la transformación de procesos que implicó adaptarnos al teletrabajo en el contexto de la crisis del covid-19. A mediados de marzo, Arbusta, como otras empresas, tuvo que migrar en tiempo récord a sus casi 300 colaboradores a trabajar de forma 100% remota. Esto implicó garantizar conectividad, equipos y seguridad de la información, para todos y en poco tiempo. 

Arbusta representa el primer empleo de muchos de nuestros colaboradores, en su mayoría centennials y millenials. Antes de la pandemia, predominaba la idea de que no había madurez suficiente para establecer el trabajo remoto de manera masiva. Aunque ya contábamos con las herramientas de trabajo digitales y metodologías de trabajo ágiles, sentíamos que no estábamos listos. Sin embargo, la realidad nos demostró que sí  teníamos esa capacidad, mediante los SOs pudimos relevar rápidamente el acceso a Internet y computadoras en los hogares, y encontramos las soluciones para poder operar al 100%”, contó Mariana Bedjenian. 

Esta transición abrupta al trabajo totalmente virtual implicó nuevas rutinas de comunicación y gestión de equipos. La estructura de squads y las instancias transversales resultaron claves para mantener a los equipos unidos, con claridad en sus tareas y orientados a mantener la calidad de los servicios. 

Nuestros clientes se benefician también de este modelo, ya que mejora la comunicación, ofrece mayor adaptabilidad a los cambios de prioridades y nos permite gestionar más eficazmente el conocimiento y ponerlo rápidamente al servicio de sus proyectos. 

Así lo cuenta Carolina Sangenito, Analista Sr. de Procesos de Mercado Libre: “Arbusta desafía a sus colaboradores a ir más allá, y les da la posibilidad de aprender y orientar su carrera profesional, que para algunos recién arranca. En estos tiempos donde las tecnologías cambian tan rápido, es necesario fomentar la adaptación al cambio, mejora continua, comunicación y creo que la estructura operativa que propone Arbusta lo logra”.

Carolina Sangenito - Mercado Libre - Modelo Operativo

“Arbusta desafía a sus colaboradores a ir más allá, y les da la posibilidad de aprender y orientar su carrera profesional, que para algunos recién arranca. En estos tiempos donde las tecnologías cambian tan rápido, es necesario fomentar la adaptación al cambio, mejora continua, comunicación y creo que la estructura operativa que propone Arbusta lo logra”.
Carolina Sangenito, Analista Sr. de Procesos de Mercado Libre.

POTENCIAR EL DESARROLLO Y LA COLABORACIÓN

Desde que el modelo fue implementado, se crearon los chapters de Mejora Continua, Automatización, Técnico y Comunicaciones. Estas instancias cross-squads favorecen la colaboración y la circulación de conocimiento en toda la organización. Por ejemplo, el chapter de Mejora Contínua vela por el cumplimiento del SLA (Service Level Agreement) de los proyectos, monitorea indicadores y métricas y la adhesión al  Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Cada equipo tiene al menos una persona que forma parte del chapter, y es responsable de llevar estas buenas prácticas a su proyecto.

Modelo operativo de Arbusta

Los cuatro servicios de Arbusta 2020, organizados en tribus

El modelo de Tribus en Arbusta está enfocado a reforzar el espíritu de aprender haciendo”, que es parte de la esencia de Arbusta desde su fundación. Por eso, ser parte de un chapter representa para cada analista una oportunidad de desarrollo y crecimiento, con desafíos que levantan cada día la vara de la innovación y la calidad. 

Además, dada las especiales circunstancias que atravesamos en la cual cada persona está trabajando sin ir a las oficinas, se le dio impulso a la creación de comunidades de intereses: “guilds”. Estas agrupaciones, cuyo objetivo es intercambiar conocimiento sobre un tema específico, son de participación voluntaria y de temas tan diversos como género, sustentabilidad y motivación, y contribuyen a crear un clima de trabajo distendido y estimulante. “Los guilds funcionan de alguna forma como el pegamento que ayuda a mantener la organización unida, fomenta la integración y nos ayuda a mapear comunidades de intereses y dar visibilidad al talento en sus diversas formas de expresión”, comentó Mariana Bedjenian.

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